若将沟通延升到组织工作中去，又将如何呢？那么，就让我们先来了解一下沟通管理。

　　 良好的沟通管理，不仅反映了组织中管理人员的管理和协调能力，更体现了完善的企业制度和健康的

企业文化。从公司的组织角度来考虑，必须要有一套有效的沟通措施和信息交流渠道，保证员工能了解、掌

握公司的发展战略、目标、目的和计划，向员工通报公司的经营活动情况、面临的问题，所取得的成就、业

绩、以及大家所关心的事情。而作为管理者，正承担着承上启下的传递作用，如何准确快捷的传递企业经营

状况和员工工作状态，增加管理的透明度，将是管理人员工作职责中重要的一部分。而在沟通管理过程中，

由于沟通所具有的双向性，即沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少。这便需要从沟通环节

上去作分析了。

　　 首先，我们必须了解在组织过程中会存在那些信息沟通的障碍。通常，在沟通过程中由于沟通双方所

具有的不同心态、表达能力、理解力、以及所处的环境和所采取的沟通方式，都会影响到沟通的效果。而在

组织中，便会更多一层因组织关系而存在的沟通障碍。尤为突出的现象为：

1. 沟通的延迟，即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当

工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如

何解决问题。

2.信息的过滤，这和前一个问题有着密切的联系。这种信息被部分筛除的现象之所以发生，是因为员工

有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理

的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那

些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。

　　 为了设法防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通

层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但其不利的一面是，由于它属于越级反应

，管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工需要得到答复。由于员工向上级反映情况，他们作为

信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者提供迅速的响

应，就会鼓励进一步的向上的沟通。

3.信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息。有的员工为了得到更多的表扬或更多的

获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解

情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。

　　 通过以上现象，我们可以看出产生这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟

通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心

理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。

　　 那么，如何减少沟通障碍、改善部门信息交流呢？

　　 制定一个的政策或进行必要的宣导，是建立良好上行沟通的开端。向下属说明哪些向上沟通是管理人

员所期望的。即可能是涉及有争论的问题，也可以是建议性的改进方案等等。除了政策明文规定，还需要进

一步采取其他的措施改善向上沟通。比如员工投诉制度、员工建议制度、工作满意度调查等等。另外，在组

织经营过程中，大约有一半的管理沟通是需要管理人员与下属的沟通，其余的是与上级、同事和外部的沟通

。良好的沟通的关键在于管理者具有高度的敏感，精心地准备，并以诚心和对员工的关心来进行沟通。管理

人员在与下属沟通时可通过以下方式，主动促进与员工的沟通。

1.提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励下属向上沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的

看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。

开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达。相反，封闭式问题是集中于一个较窄的

主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟

通。

2.倾听。积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既

帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和

情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾

听者，但可以通过训练提高倾听技能。

3.与员工会谈。促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让

他们谈论工作中的问题、自己的需要、以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈可以尝试深入探

究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下

降。

4.开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓

励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除向上

沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的

门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。

　　 对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。管理者可借此了解比以往坐

在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出

办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。这种做法将会

使双方都能受益。

5.组织业余文化活动。非正式临时举办的娱乐活动可以为向上沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流

比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。在各种部门的联欢会、运动会等活动中，向上沟通并不是主

要目的，但却是它们能为部门间的信息交流提供良好的沟通环境。

　　 事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间

的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员

在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通；都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅；重视和改

善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。

　　 人类之所以成为地球的主宰，是因为人具有高智能思维和合作精神；先进的电脑也取代不了人脑快速

处理复杂的事务，就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的时间互相传递和处理信息。毛泽东同志

说过：“团结就是力量”。没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的，而要产生这种力量，就需要团

队中的每一位成员齐心合力、快速反应。“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”，作为现代的管理者，企业赋予

你更高的使命，那就是带领你的部门、整合你的下属、利用沟通管理，让他们成为动起来的团队！